Valk Welding: 2008

Toelevering is een moeilijk branche die constant onder druk staat.

Enerzijds is er de tijdsdruk (een contract wordt vaak toegekend omdat er snel kan aangeleverd worden), anderzijds de prijsdruk (de toeleverancier moet de goedkoopste zijn). Er bestaat ook een andere soort toelevering: één die streeft naar lange termijnsamenwerking en haar flexibiliteit in eerste instantie voor de klanten gebruikt en niet ten koste van de nieuwe klanten voor nieuwe prospecten.

Dat is het type toeleverancier dat Provan wil zijn: een partner voor de klanten, ook in partnership met de leverancier. Het bedrijf bestaat in 2008 tien jaar en zal dat vieren in oktober op de Open Bedrijvendag. De onderneming werd door de twee oprichters opgestart met het idee, volgens Ben Proesmans, om een 'goed beheersbaar bedrijf van 15 mensen te worden'. Provan is ondertussen een kmo geworden met 40 mensen in dienst. En dit blijkbaar zonder de klassieke perikelen om personeel te vinden: er heerst een goede sfeer en mensen solliciteren spontaan op basis van 'horen zeggen'. Het is een bedrijf met heel wat automatisering: een drietal lasrobotcellen (en een vierde systeem in de pijplijn) twee vlakbedlasersnijmachines, één buizenlaser en daarnaast de klassieke plaatplooimachines... en met een eigen(zinnige) lange(re) termijnfilosofie. Industrie Technisch Managent had over die aanpak een gesprek met Ben Proesmans, CEO van Provan en met Peter Pittomvils en Wim de Vos, lasingenieurs van Valk Welding, de partner in lastechniek.

 
Vanaf het prille begin richtte Provan zich op totaalprojecten: van buizen-, profielen- en plaatbewerking tot de volledige assemblage.

PRODUCTIECENTRUM VOOR KLANTEN
Provan werd in 1998 opgezet door twee schoonbroers die elkaar goed aanvullen. Ben Proesmans is meer commercieel georiënteerd en Luc Vanhees staat in voor de technische vleugel. Oorspronkelijk werd er gewerkt in de schuur van één van de ouders waar beiden als bijverdienste kleine las- en assemblagekarweien voor bedrijven uitvoerden. In 1998 waren de activiteiten dusdanig gegroeid dat werd besloten om een eigen bedrijf op te zetten. Een gebouw met een werkatelier van 1.000 m2 werd gehuurd.

Er werd gestart vanuit het idee om niet dé meest gespecialiseerde te worden in een deelactiviteit, maar een totaaloplossing te bieden. Ben je specialist in een deeloplossing - denk aan (robot)lassen, lasersnijden, frezen, draaien... - dan kom je terecht in de moeilijke toelevering waar tijd- en prijsdruk hoog zijn, en waar de aankoper de wet dicteert. Je moet chronometreren, machines optimaliseren... en wanneer de seriegrootte hoog is, moet je het toch meestal afleggen tegen de lagelonenlanden. Vanaf het prille begin richtte de strategie zich op totaalprojecten: van buizen-, profielen- en plaatbewerking tot de volledige assemblage (niet enkel van de metalen constructie, maar van het hele product, inpakken inbegrepen).

Die strategie speelt trouwens in op de Belgische situatie waar veel eerder kleine constructeurs zijn. Deze hebben moeite om technisch te volgen met hun mechanisch atelier: de regelmatige investeringen in steeds modernere metaalbewerkingsmachines die kwalitatief, snel en flexibel kunnen werken, zijn te hoog om de series die ze bouwen te kunnen rentabiliseren. Provan wil die groeperen, waardoor het wél mogelijk is tijdig te investeren in een flexibel productiepark. Het mikt daarbij op die bedrijven die producten hebben die in hoofdzaak zijn opgebouwd uit plaat, buis en profielen. Ze besteden draai- en freeswerk ook uit. Als dat type bedrijven de aanmaak van hun componenten (op maat snijden, boren, plooien ...) uitbesteden, blijven ze intern zitten met een las-, een assemblage- en een verpakkingsafdeling. Veel plaats en energie met weinig toegevoegde waarde. Daarom het idee om die acitiveiten er bij te nemen en als 'totaalproductiecentrum' voor de klant te fungeren.

Het bleek de juiste groeistrategie, want na drie jaar was de locatie te klein en werd er industriegrond aangekocht. Daarop werd een bedrijf gebouwd met enerzijds 2.000 m2 werkatelier, dat werd opnieuw te klein en in 2007 werd het werkatelier verruimd tot meer dan 5.500 m2.

TIJDIG AUTOMATISEREN
Natuurlijk kan een constructeur deze voor hem essentiële productieactiviteit enkel uitbesteden als ze met de toeleverancier een lange termijnsamenwerking opzetten, als ze samen een lange termijnvisie delen. Een partnership waarbij beiden moeten winnnen aan de samenwerking. Dat vergt een politiek van tijdige automatisering die moet zorgen dat de activiteit goedkoper is dan als de klant het zelf zou doen. Tijdig investeren in nieuwe automatisering is ook nodig om steeds wat capaciteit over te hebben om te kunnen antowoorden als zich een opportuniteit voordoet.

Dat idee van automatiseren leefde al in de preperiode van de oprichting van het bedrijf. Toen werd Valk Welding gecontacteerd om een lasrobot te kopen. Maar dat werd door Peter Pittomvils afgeraden, omdat andere investeringen toen belangrijker waren. In 1999 werd dan de eerste Panasonic lasrobot en de bijhorende cel bij Valk Welding aangekocht. Ondertussen staan er drie. Daarnaast zijn er nog verschillende lascellen voor manueel lassen, want niet alles kan (nu al) gerobotiseerd.

Het automatiseren blijft natuurlijk niet beperkt tot het lassen. Het gaat ook in de aanmaak van de onderdelen uit plaat en buisprofielen. Eerst werd in 2002 een occasie plaatlasersnijmachine aangeschaft en in 2005 werd nog een Trumpf plaatlasersnijmachine gekocht. Deze werd gekoppeld aan een automatisch platenmagazijn om zware arbeid (platen sjouwen) te vermijden. In 2007 werd een bijkomende plaatlasersnijmachine gekocht, uitgerust met een automatische ontlaadmachine, waardoor platen gesneden worden en de onderdelen per soort op stapels worden gelegd. Het bespaart heel wat werk. In 2007 is ook een hypermoderne buizenlaserinstallatie aangekocht waardoor heel wat bewerkingen zoals zagen, boren en frezen van kokers en profielen kunnen samengebracht worden op één machine.

KLANT LATEN MEE PROFITEREN
Dergelijke investeringen zijn bedoeld om de productiekosten te verlagen. Maar dan moeten de nieuwe mogelijkheden ook door de klanten gebruikt worden. Provan heeft geïnvesteerd in lasersnijden. Dus kunnen de onderdelen (zowel uit plaat als buis- en profielonderdelen) gemakkelijk gepersonificeerd worden. Elk onderdeel kan in design lichtjes aangepast worden en dusdanig lasergesneden dat men een unieke wijze van aansluiting heeft. Hierdoor gaat er bij de assemblage geen tijd verloren met het positioneren van de stukken. Ook kan men het aansluitprofiel dusdanig maken dat het onderdeel bij montage niet meer op een foute plaats of op een foutieve manier kan worden gepositioneerd. Dat is bijvoorbeeld nuttig bij profielen met eenzijdige gaatjes: deze gaatjes moeten na het lassen ook aan de juiste kant zitten waar de onderdelen moeten gemonteerd worden. Want bij verkeerd samenlassen moet men die gaten bij montage (waar dergelijke fout voornamelijk uitkomt) - meestal manueel - bijboren om de rest van de montage te kunnen doen.

Het feit dat Provan zowel de onderdelen, als het lassen en het monteren doet, zorgt dat hiervoor veel aandacht en kennis is opgebouwd binnen het bedrijf. Provan geeft klanten raad bij herdesign, maar doet (nog) niet aan design van producten. Ze geeft eerder raadgevingen aan klanten om hun ontwerp aan te passen. Sneller en foutloos monteren verkort de doorlooptijd en verhoogt de eindkwaliteit aan een lagere prijs. Als men door dergelijke verbetertrajecten aan een lagere prijs kan produceren, laat men de klant - via een systeem van 'open calculatie' - hiervan mee profiteren. De filisofie is: hoe meer de klanten verkopen, hoe meer werkvolume Provan heeft en als dat beiden een voldoende marge geeft, worden beiden er beter van.

GROEIEN IN PARTNERSHIP, GEEN SLOGAN
De tweede lasrobot kwam er in 2003 na de overneame van de activiteiten van de eerste, en op dat ogenblik grootste klant, zijnde de firma Gymna-Uniphy, producent van kinesitherapietafels. De volumes werden groter en de levertermijnen te lang. De klant wou zijn hele metaalafdeling afstoten en overstappen op toelevering. Provan werd in concurrentie gezet met lagelonenlanden en Belgsiche collega's. Het bood aan om de volledige afdeling, personeel en machinepark (waaronder één Valk Welding lasrobotcel) inbegrepen, over te nemen. Nu produceert het bedrijf de metalen onderdelen van die tafels, zorgt het voor de hele montage van het porduct (ook van bijvoorbeeld een elektrisch systeem om de tafel in hoogte te verstellen) én voor de verpakking ervan. Wat de klant er uiteindelijk aan gewonnen heeft, is enerzijds een gunstige productieprijs en anderzijds de levertermijn: die kon van zes weken naar twee weken worden teruggebracht. De levertermijn is nog steeds dezelfde, ook nu de verkoop verdubbeld is. Voor Provan was het een push in de groei, zeker welkom voor een jong bedrijf.

De overname paste eigenlijk in de strategie van 'aanbieden aan klanten wat ook voor hen werkelijk een lange termijn voordeel geeft'. Dat het voor herhaling vatbaar was, bewijst het feit dat op 1 april 2008 Provan voor de tweede maal in zijn carrière, de metaalverwerkende afdeling van een klant overnam. Deze maal bij Belisia uit Bilzen, producent van kantoor- en schoolmeubelen. Deze overname van activiteiten gebeurde met inbegrip van de machines (met uitzondering van de lasrobot die geen Panasonic was) en de mensen. Ook hier weer zal het bedrijf de hele afdeling, van onderdelen tot de montage, op zich nemen.

 
In 1999 werd de eerste Panasonic lasrobot en de bijbehorende cel bij Valk Welding aangekocht. Ondertussen staan er drie.

Dergelijke overnames laten toe om bestaande activiteiten uit te breiden (nodig om de permanente investering in moderne productieapparatuur te kunnen bekostigen). Het laat ook toe om nieuwe activiteiten (zowel naar werkvolume als naar nieuwe activiteitsbranches), nieuwe knowhow en nieuwe machines op een gecontroleerde wijze in huis te halen. Met de nieuwe overname is een buisplooiactiviteit van uitbesteden naar corebusiness geëvolueerd. Bij schoolbanken bijvoorbeeld is het hele chassis gebogen buis. En bij de overname werden hiervoor de nodige machines binnengebracht. De reeds aanwezige lasersnijmachine voor buizen en profielen maakt het mogelijk om de profielen beter passen te snijden, zodat bij assemblage het geheel meer 'design' oogt.

STEEDS NIEUWE TOEGEVOEGDE WAARDE ZOEKEN
Ondertussen staan er drie Panasonic robotcellen. Eén van de producten die erop geproduceerd worden, is het onderstel voor mobiele laktoestellen. Hier werd door een speciaal kanbansysteem zowel de stockaantallen verminderd als de flexibiliteit verhoogd. Het gaat om een systeem van karren waarop de onderstellen worden gestapeld. Deze hoeveelheid wordt telkens per vrachtwagenlading 'opgeschoven': de klant heeft een hoeveelheid karren gelijk aan twee vrachtwagens. Eén is stock, de andere is productiebuffer. Er wordt geassembleerd op bestelling. Is de productiebuffer leeg, dan stuurt de klant een vrachtewagen lege karren naar Provan en kan er verder geproduceerd worden met de tweede lading. Provan heeft dan een vrachtwagenlading karren klaar staan die naar de lakkerij moeten en kan verder produceren tot de lege karren gevuld zijn. De vrachtwagen laadt de volle karren op en zet ze af bij de lakker. Daar staat een volle lading gelakte onderstellen klaar en hij zet deze af bij de klant waar ze als buffer klaar worden gezet. Vroeger had die klant een raamakkoord bij zijn leverancier en diende elke maand een vast aantal af te nemen: bij snellopende verkoop had hij producten te kort: bij vertragende verkoop een overstock. Nu zijn het de bestellingen bij de eindklant die de snelheid van het produceren van de onderdelen regelen, en dit in alle stappen.

 
Door de overnames kunnen de bestaande activiteiten groeien en dat is nodig om de permanente investeringen in moderne productieapparatuur te financieren.

De slogan van Provan is dan ook dat klanten geen grote series moeten bestellen, maar enkel dat was ze nodig hebben. Ben Proesmans wil op termijn naar reële 'seriegrootte 1' gaan, weliswaar voor producten die regelmatig opnieuw worden besteld. Prototypes zijn een andere business, maar daarvoor kan moeilijk worden geautomatiseerd. De laatste robotcel is daarom gekocht met offline programmering, een investering die weer strategisch is: het is de bedoeling om voor klanten direct on demand te kunnen produceren, per stuk. Het idee is om een lascel te creëren waar de opspansystemen en de onderdelen voor verschillende klantproducten klaar staan. Als die bestelt, wordt het programma in de robot geladen, de operator laadt de stukken en start de robot op. Het moet een systeem van JIT-productie worden. Deze robot staat op een korte slede om een hoger lasbereik te hebben. Aan beide zijden is een gekoppelde draaitafel geplaatst, waarop de producten gelast worden. De tafel kan in functie van de lasnoden als zevende as mee bewegen, aangestuurd vanuit de Panasonic robot. Dergelijke wijze van werken in partnership kan natuurlijk enkel met klanten die niet steeds op zoek zijn naar de 'momenteel goedkoopste', maar naar een 'partner die over de hele rit meehelpt om het product te optimaliseren'. Bij deze optimalisering hoort ook constante productkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en meedenken (denk aan stockbeheer-infosystemen). Op dezelfde wijze zoekt Provan zijn toeleveranciers op. In dit plaatje past Valk Welding: steeds wordt aan Valk voorgelegd wat de doelstellingen zijn en wordt de mening van het bedrijf gevraagd. Vandaar dat alle lasrobots de DTPS-technologie hebben (het offline programmeren). Toen enkele jaren geleden bleek dat het lasslangenpakket te snel sleet door de met 50 procent toegenomen snelheid van de Panasonic Tawers robotserie, werd aan Valk een oplossing gevraagd. Deze deed mee de analyse van de programmering (want die kan ook verantwoordelijk zijn voor de snelle slijtage) en leverde uiteindelijk een beter, in het bedrijf zelf op punt gesteld slangenpakket. Voor de volgende robotcel wil Ben Proesmans een originele oplossing voor de opspansystemen, want als men offline kan programmeren en van op afstand programma's wisselen, moet natuurlijk de rest van de omsteltijd ook naar omlaag.

(bron: Industrie Technisch Management, juni 2008)